貝索斯的時(shí)間賬本

本文來源于《中歐商業(yè)評論》的微信公眾號(hào)，作者為該刊主筆汪洋。

時(shí)間是相對的，愛因斯坦打過一個(gè)比方，當(dāng)某個(gè)男人坐在火爐或美女旁邊時(shí)，他心里對時(shí)間流逝的感受肯定不同。又如一個(gè)小孩子常問的經(jīng)典問題——你眼里看到的藍(lán)色和我看到的藍(lán)色一樣嗎？人與人對時(shí)間的感受，顯然也難以等齊劃一，盡管大家在概念上遵守同樣的時(shí)間尺度。

亞馬遜從一家經(jīng)營圖書的電商起步，變成一家巨無霸企業(yè)，離不開貝索斯獨(dú)特的思維方式。關(guān)于亞馬遜帝國締造者的成功之道，學(xué)界坊間自有各種總結(jié)，但貝索斯之所以是貝索斯，歸根結(jié)底在于他對于時(shí)間的體驗(yàn)與眾不同。

掌握了駕馭變化的良方？

今天的亞馬遜在美國人眼中是“一家什么都做的公司”，它不但是全球最大的零售商，也是全球最大云計(jì)算服務(wù)商AWS，42%的網(wǎng)站由它提供支持；它還推出了Kindle和席卷美國市場的Echo智能音箱，以及人工智能助理Alexa；為了給primer會(huì)員提供福利，順便成為了在線影視巨頭。不但如此，去年它還以約130億美元收購了線下連鎖零售商全食超市。

創(chuàng)業(yè)20多年來，亞馬遜一直以驚人的速度在壯大，世人眼中，它的成功當(dāng)然是每次都站對風(fēng)口，貝索斯一定有關(guān)于駕馭“變化”的良方。企業(yè)界以“擁抱變化”為金科玉律，而思想家斯賓塞·約翰遜的金句“唯一不變的是變化本身”也因英特爾前總裁安迪·格魯夫的借用而成了商業(yè)世界的套話。

貝索斯也避免不了關(guān)于變化的問題。

貝索斯說：“人們經(jīng)常問我：未來10年什么會(huì)被改變？我覺得這個(gè)問題很有意思，也很普通。從來沒有人問我：‘未來10年，什么不會(huì)變？’我告訴你，第二個(gè)問題才是更重要的——因?yàn)槟愕纳虡I(yè)策略要建構(gòu)在一定時(shí)期內(nèi)能穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上……在零售業(yè)，我們知道客戶想要低價(jià)，這一點(diǎn)未來10年不會(huì)變。他們想要更快捷的配送，他們想要更多的選擇。就算再過10年，也不可能有一個(gè)客戶跳出來對我說：貝索斯，我真的愛亞馬遜，我就是希望你們的價(jià)格能再高一點(diǎn)，或者我愛亞馬遜，我只是希望你們配送能再慢一點(diǎn)?！?/p>

流沙上不能建立城市，這是常理。在貝索斯看來，更低的價(jià)格、更快捷的配送、更多的選擇對消費(fèi)者而言更是天經(jīng)地義，這便是相對穩(wěn)定的基礎(chǔ)。消費(fèi)者用“多、快、好、省”的指標(biāo)來投票，對于零售業(yè)從業(yè)者而言盡人皆知，但真正將其變成生存法則的，大概就只有亞馬遜了。

早在1997年，貝索斯在給股東的第一封信中，就寫道：“所有的工作將圍繞長期價(jià)值展開?！?0多年來，他一直為“長期價(jià)值”尋找屬于亞馬遜的答案。

要獲得“長期價(jià)值”，必須最大可能地滿足消費(fèi)者的需求并獲得股東的信任，貝索斯的做法讓人大跌眼鏡。從創(chuàng)業(yè)開始到2014年之前的18年里，亞馬遜幾乎沒有凈利潤，要么就是負(fù)的，而用戶數(shù)總在滾雪球般增長，經(jīng)營性現(xiàn)金流也一直十分健康。

以犧牲利潤換取增長，打破了華爾街的游戲規(guī)則。盡管貝索斯說，要學(xué)會(huì)面對受外界對他的長期誤解，在亞馬遜發(fā)展的初期，他也承擔(dān)了一些投資帶來的壓力，而股東出乎意料地對貝索斯的做法十分買賬。在2017年第三季度，阿里巴巴的利潤是 26 億美元，亞馬遜的利潤卻只有 2.56 億美元，但二者那時(shí)的市值同樣是 5000 億美元。在資本市場，亞馬遜的 PE 值高達(dá) 296 倍。

貝索斯認(rèn)為，一個(gè)公司的核心能力是自由現(xiàn)金流，即有多少錢能夠支付到對未來的投資上去。讓利于客戶和投資未來兩件事，使得亞馬遜的現(xiàn)金流越來越豐沛。

前微軟 CEO 史蒂夫?鮑爾默 （Steve Ballmer）在最近一次電視采訪中不解地說：“在我眼里，那不算真正的商業(yè)。如果一兩年不賺錢我還能理解，但是亞馬遜的話，多久了，21 年了？”

貝索斯最初創(chuàng)業(yè)的公司叫做Cadabra，幾個(gè)月后改名為Amazon，因?yàn)樗鞘澜绲诙L河，流域物種最多。有些人認(rèn)為貝索斯為公司改名是為了從排名規(guī)律中占得醒目的位置，似乎不那么有說服力。

同理，從貝索斯關(guān)于變與不變的言論，以及多年堅(jiān)持的決策方式上看，貝索斯的“生物鐘”的確與眾不同。

赫拉克利特曾說：“人不可能兩次踏入同一條河流?！惫畔ＥD大哲是說，我們普通人看不到萬事萬物都處于變動(dòng)之中，當(dāng)我們再踏入那條河流，隨著時(shí)間的流逝，此河已非彼河，我們只是在概念上認(rèn)為它們是同一條河，而這就構(gòu)成了我們認(rèn)為的世間真實(shí)。

斯賓塞說“唯一不變的是變化本身”的目的不同于赫拉克利特，與安迪·格魯夫一樣，是要求人們積極擁抱變化。其實(shí)，我們每個(gè)人也都和安迪·格魯夫一樣，能夠感知到世事變遷。而且人們還會(huì)放大今天的變化，卻低估未來幾年后的變化，對“發(fā)生在現(xiàn)在的事”比對“將來會(huì)發(fā)生的事”更敏感。人們選擇投機(jī)或拒絕變革都是因?yàn)橥瑯拥摹敖暋薄?/p>

這也可解釋，為什么絕大多數(shù)人會(huì)下意識(shí)地會(huì)認(rèn)為利潤很重要。而貝索斯通過有利于客戶和投資未來使得亞馬遜的“水量”奔涌，盡管沒有通過大壩湖泊來蓄水（制造利潤），后者只是不會(huì)斷流的短期保證，而直觀上水量充沛給了人們以永續(xù)存在的感覺，正是這一點(diǎn)，制造了亞馬遜的市值奇跡。

吊詭的是，人們認(rèn)為不變的往往只是一個(gè)共同認(rèn)可的概念，比如一條叫作亞馬遜的河流，而在生活中，人們的注意力卻被各種變化牽來引去，為了對抗想象中變化帶來的傷害而做出各種短視的決策。對時(shí)間的感知決定了對變化的應(yīng)對方式，因?yàn)闀r(shí)間本身就是人們用來記錄變化的概念工具。失敗的選擇往往多是高估近前的變化，徒勞追逐眼前那些稍縱即逝的機(jī)會(huì)所致。

如何擺脫當(dāng)下視域的局限？貝索斯總結(jié)了一種叫作“逆向決策”的方法，這來源于他創(chuàng)業(yè)前的“頓悟”。1994年，貝索斯發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)站的年增長率高達(dá)2300%，他告訴老板想開一家網(wǎng)上書店。老板告訴他，這是一個(gè)不錯(cuò)的主意，但對于那些沒有理想工作的人來說更合適。

貝索斯花了幾天時(shí)間思考，他發(fā)現(xiàn)，“思考這個(gè)問題最好的方式是把生活的目標(biāo)對準(zhǔn)80歲”，他后來說，“當(dāng)我80歲的時(shí)候，我不會(huì)因?yàn)榻裉祀x開華爾街而后悔；但我一定會(huì)因?yàn)闆]有抓住互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)大好機(jī)遇而后悔?！奔矗瑥奈磥砘赝F(xiàn)在，從一個(gè)比較長的時(shí)間間距來評估當(dāng)下任何一個(gè)決策對自己的價(jià)值。

亞馬遜的“逆向工作法”（Work backwards）發(fā)軔于此。它要求員工不是根據(jù)現(xiàn)有技術(shù)和能力來決定下一步動(dòng)作，而是根據(jù)不變的價(jià)值去設(shè)想未來的需求，再倒推現(xiàn)在該做什么。

貝索斯在2008年致股東的一封信中寫道：“最終，技能都將過時(shí)。‘逆向工作法’要求我們必須探索新技能并加以磨練，永遠(yuǎn)不會(huì)在意邁出第一步時(shí)的那種不適與尷尬?！必愃魉咕驮?Echo團(tuán)隊(duì)撰寫一份在未來發(fā)布的新聞稿，并允許其中有大量科幻的細(xì)節(jié)，讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮想象，以“脫離現(xiàn)在引力”的束縛。

這樣，也就能夠勉強(qiáng)理解貝索斯為什么要在得克薩斯西部的群山之中建造一座高150多米的 “萬年鐘（10000 Year Clock）”了。今年2月20日，貝索斯在 Twitter 上宣布，萬年鐘已經(jīng)正式開工，但他并沒有透露具體建成的時(shí)間。從 2011 年開始資助這個(gè)項(xiàng)目，為這個(gè)“玩具”，他已經(jīng)投入超過 4200 萬美元。

它有時(shí)鐘的基本部件包括齒輪、擺錘和指針。最小的時(shí)刻單位是年，這根針每一年跳動(dòng)一格，代表世紀(jì)的指針每一百年前進(jìn)一次，每個(gè)千禧年會(huì)有一只報(bào)時(shí)鳥跳出來報(bào)時(shí)一次，貝索斯相信時(shí)鐘的壽命可以長達(dá)一萬年。這個(gè)時(shí)鐘是“倒計(jì)時(shí)”的，“到了4000 年，人類看到這個(gè)時(shí)鐘會(huì)很好奇：‘前人到底為什么要建造這樣一棟建筑？’”貝索斯說。貝索斯在想象中越過四千年回望當(dāng)下，興味盎然。

與馬云從小迷戀武俠、成年后篤信氣功大師不同，貝索斯從小就是《星際迷航》原始版的粉絲，一遍遍觀看。而馬云和貝索斯的相同之處，在于都希望超越眼下的時(shí)空現(xiàn)實(shí)。前者多少有成為人上人的傾向，后者則更傾向于擺脫時(shí)空的束縛。與馬斯克多次在好萊塢影視劇中客串自己、推銷自己的公司不同，也與馬云主演《攻守道》不同，貝索斯在《星際迷航 3》中扮演了一個(gè)外星人，沒有人能看出他是誰，也沒有提到任何亞馬遜相關(guān)信息，他只是在Twitter上表達(dá)了一下自己的開心。

八卦媒體Gawker曾違背彼得·蒂爾的意愿，公開其同性戀身份，十年后，彼得·蒂爾終于不屈不撓地將Gawker告到倒閉。在被媒體問到怎么看待這件事時(shí)，貝索斯念了《論語》里的一句話，“攻乎異端，斯害也已”。

這基本上也代表了貝索斯對競爭的態(tài)度—“不要管競爭對手在做什么，他們又不給你錢?！焙芏鄷r(shí)候，一個(gè)人或一家公司，也是被競爭對手定義的，對手就像鏡子里的你一樣。而有人說，如果貝索斯整天盯著 Ebay，他不可能做出 AWS 云服務(wù)。

其實(shí)，競爭不過是在某種時(shí)間段內(nèi)決出輸贏、看到結(jié)果而已。對于一個(gè)希望能把時(shí)間一直拉長的人來說，“結(jié)果”可能是他反而需要規(guī)避的，因?yàn)檫@意味著，達(dá)成結(jié)果，失去活力，開始走向寂滅。

古人說“陽以生之，陰以成之”。比如宇宙爆炸是陽，物質(zhì)涌現(xiàn)；當(dāng)爆炸結(jié)束，宇宙開始冷卻的時(shí)候，星系就開始形成了?！吧迸c“成”意思不同的。貝索斯眼里，公司分兩種，“Day 1 狀態(tài)公司充滿活力，持續(xù)關(guān)注用戶需求，不斷進(jìn)化，可以獲得持續(xù)的成長；Day 2 狀態(tài)公司停滯不前，會(huì)逐漸變得無關(guān)緊要，經(jīng)歷著痛苦的衰退，最終迎接死亡”。

為了提醒自己，貝索斯干脆把工作的大樓命名為 Day 1，他說：“要想讓公司保持在Day 1 狀態(tài)，需要你耐心地試驗(yàn)，擁抱失敗，播下種子，保護(hù)幼苗，當(dāng)看到消費(fèi)者提供積極反饋時(shí)，需要多加把勁?！?/p>

“公司賬面上有太多的資金會(huì)讓公司喪失動(dòng)力”，貝索斯對待員工的態(tài)度，也是不要有太多的收入和福利，一切從儉。這與商鞅在2000多年前的態(tài)度不謀而合。商鞅在《商君書》里說，“有道之國，在于弱民”，讓老百姓不要太有錢和太有閑，否則一不好管理，二不思進(jìn)取，要想盡辦法讓他們?yōu)樯娑鴴暝?/p>

在外部世界謙和低調(diào)的貝索斯，在員工眼里則兩極分化。在職員工往往將其奉如神明，恍如教主，離職員工則多將他看作瘋子或東方極權(quán)世界的暴君。在那樣的語境里，“員工必須把工作放在第一位，為此犧牲家庭利益，理所應(yīng)該”。

貝索斯也很霸氣地說過“你的利潤，我的機(jī)會(huì)”，并批評喬布斯將iPhone定價(jià)過高，所以吸引來了太多競爭對手。吊詭的是，貝索斯親自主抓的Fire Phone 卻以市場不接受，損失數(shù)億美元告終?！盎旧衔覀儾皇窃跒轭櫩驮O(shè)計(jì)手機(jī)——我們是為貝索斯設(shè)計(jì)手機(jī)”，該項(xiàng)目一位設(shè)計(jì)師接受采訪表示，貝索斯控制著每個(gè)關(guān)鍵的決策，團(tuán)隊(duì)成員開始懷疑自己的決定，并試圖揣摩貝索斯會(huì)如何反應(yīng)。

亞馬遜內(nèi)部員工曾表示：“幾乎每一個(gè)曾和我一起工作過的人，我都看見他們在自己的桌上哭過?！?/p>

這一切或許都來自貝索斯內(nèi)心深處的恐懼，對于時(shí)間的恐懼—“神龜雖壽，猶有竟時(shí)”，如同東方那些建立過豐功偉績的君王。

（編輯：文文）