業(yè)績會實錄︱定位升級的萬科（02202），在一個小時里跟投資者和媒體聊了些什么？

3月27日，萬科（02202）在深圳大梅沙總部舉辦了2017年度業(yè)績發(fā)布會。2017年，萬科營業(yè)收入同比增長1.01%至2428.97億元人民幣(單位下同);股東應(yīng)占凈利潤同比增長33.44%至280.52億元;每股收益2.54元。發(fā)布業(yè)績的同時，萬科提出，要將定位全面升級為“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”。

對于2017年剛接棒王石的郁亮來說，這是他的首份年度成績單；對于新任總裁祝九勝來說，這是他日后工作的基石；對于萬科來說，這是它全面擁抱房產(chǎn)新時代的新姿態(tài)。

一個小時的業(yè)績會，萬科集團董事局主席郁亮、萬科總裁祝九勝、萬科董秘朱旭等管理層從宏觀、細節(jié)等各方面為投資者和媒體解讀了萬科的全新定位。

萬科管理層

以下是智通財經(jīng)app整理的業(yè)績會問答實錄，分為媒體問答部分和投資者問答部分：

媒體問答

問：萬科將定位從城市配套服務(wù)商變?yōu)槌青l(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商，請管理層介紹一下這個新定位有什么內(nèi)涵？ 

郁亮：這個問題特別適合董事會主席回答。我做主席9個月了，做全職主席不到2個月，我一直在想你說的問題。作為主席，我的體會是要做好八個字：把握方向、布局未來。把握方向最主要是把握時代的前進方向和行業(yè)的發(fā)展方向；布局未來是要做好戰(zhàn)略布局和建設(shè)好機制、培養(yǎng)好人才。

沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。一個企業(yè)的戰(zhàn)略定位一定是基于對時代的判斷基礎(chǔ)上。我們正處在一個偉大的新時代，既然我們擁抱新時代，就需要告別舊思維。我們再用舊思維思考，那我們對新時代來臨的意義可能會理解不到位。

新的時代對于我們來說，最深遠變化有兩點：

第一，社會的主要矛盾發(fā)生了變化：從“人民群眾日益增長的物質(zhì)文化需要與落后的社會生產(chǎn)之間的矛盾”，轉(zhuǎn)化為“人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾”。

未來“結(jié)構(gòu)性”問題比“總量”問題會受到更多的關(guān)注。舉個例子，有些房子是空置的，空置不僅包括住宅，也包括商業(yè)、辦公和酒店等等，但是，一些剛剛進入城市的年輕人還沒有房子住，或者還沒有滿足有尊嚴的居住，這就是不平衡。比如說教育、醫(yī)療、養(yǎng)老等，大家都非常關(guān)注，但在目前的供應(yīng)還是短缺的，這就是不充分。所以，面對不平衡不充分的問題，我們要做力所能及的事情。什么是力所能及的事情？這是我們需要去思考和回答的問題。

第二，國家的發(fā)展階段發(fā)生了變化，從“高速增長階段”轉(zhuǎn)化為“高質(zhì)量發(fā)展階段”。發(fā)展比速度重要，對于我們企業(yè)來說，就不是片面追求規(guī)模，而是更關(guān)注發(fā)展的質(zhì)量，包括產(chǎn)品、服務(wù)的質(zhì)量，也包括經(jīng)營管理的質(zhì)量。企業(yè)的經(jīng)營管理，要有助于社會整體的健康發(fā)展，要對社會整體的健康發(fā)展作貢獻，不要添亂，更不能夠成為麻煩制造者。其次，我們經(jīng)營管理水平要放在全球視野檢驗，和全球最先進的管理水平同場競技，和效率最高的企業(yè)正面競爭。

這是我們對于時代轉(zhuǎn)變的看法。

在新時代下，首先十九大報告中有三句話需要我們牢牢記?。?.關(guān)于行業(yè)的定位，堅持房子是用來住的，不是用來炒的；2.關(guān)于住房制度，加快建立多主體供給、多渠道保障、租購并舉的住房制度；3. 關(guān)于行業(yè)要實現(xiàn)的目標，是讓全體人民住有所居。

具體來看，我們的行業(yè)有什么趨勢呢？

為什么過去20年中國房地產(chǎn)行業(yè)如此繁榮？其根本的原因是中國出現(xiàn)了人類歷史上前所未有的一次城市化，帶來了前所未有的住房短缺和旺盛的需求。這個短缺過去主要靠商品房來解決。

到今天，我們認為，住房全面短缺時代已經(jīng)結(jié)束了。我們看套戶比，從發(fā)達國家來說，套戶比超過1.1，就是一個家庭有1.1套房子之后，套戶比的增長就變得很慢了。我們國家剛剛超過1，距離1.1的充裕水平只有一點點差距。

但值得注意的是，“全面短缺時代結(jié)束”并不意味著存在供應(yīng)過剩，只是說住房全面短缺時代已經(jīng)結(jié)束了。現(xiàn)在房地產(chǎn)主要矛盾不是短缺，而是不平衡和不充分的問題。

不平衡，主要體現(xiàn)在分化上。不同城市之間，同一城市的不同區(qū)域之間分化現(xiàn)象特別明顯，這就要求我們在尋找客戶、尋找投資標的的時候，不能籠統(tǒng)來看，甚至不能以城市為單位，需要以更小的顆粒度對客戶作出更精細的分析。

不充分，體現(xiàn)在相關(guān)服務(wù)上。過去20年，我們房子蓋了很多，但是，跟不動產(chǎn)配套的服務(wù)發(fā)展還比較滯后。一個經(jīng)濟體在房地產(chǎn)建設(shè)進入成熟期之后，圍繞著不動產(chǎn)的服務(wù)業(yè)，其規(guī)模會超過房地產(chǎn)本身。對此，我們需要有敏感度，也需要有自信心，相信在未來不動產(chǎn)領(lǐng)域的周邊行業(yè)大有作為。想想萬科的物流業(yè)務(wù)，短短三年，從0開始，現(xiàn)在已經(jīng)進入了全國甚至全球的領(lǐng)跑行列。

我們下面看到是房價問題，我很少談房價問題，我想今天借這個機會談?wù)劮績r，可以非常明確地說，中國房價單邊快速上漲時代已經(jīng)結(jié)束了。如果房地產(chǎn)企業(yè)還有地就買，不看價格的話，那么之前怎么賺的錢之后就怎么還回去。房地產(chǎn)企業(yè)需要把自己看成制造業(yè)、服務(wù)業(yè)，要靠雙手勞動賺錢，不要再去想靠不動產(chǎn)價格上漲來賺錢。

總之，行業(yè)進入了新的時代，我們要告別舊思維，行業(yè)到了必須要作出改變的時候了。

有了上面關(guān)于時代的變化和行業(yè)發(fā)展趨勢的思考，談?wù)勏旅嫒f科的戰(zhàn)略升級變得順理成章了。

下面談?wù)勅f科即將進行的轉(zhuǎn)型，是全面和深刻的。用一句話來概括：

以人民的美好生活為己任，以“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”為定位，沿著健康、可持續(xù)的道路，領(lǐng)先領(lǐng)跑，為更廣泛的利益相關(guān)方，創(chuàng)造更長遠的真實價值，成為無愧偉大新時代的好企業(yè)。

這里面有三個關(guān)鍵詞：城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商、健康可持續(xù)、領(lǐng)先領(lǐng)跑。

重點談一談“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”。我過去一段時間里面去了深圳的雨田村，看了之后想起了30年前深圳城中村的日子。在深圳第一批建設(shè)者有兩個特點，說不出來的話，可能就不是真正第一代深圳建設(shè)者：有沒有住過城中村，有沒有丟過自行車?，F(xiàn)在來看，目前深圳城中村仍然居住著800萬左右的人口，這些人同樣為深圳作出了巨大的貢獻。城中村是村還是城？我也去了坂田的一個村，20年前是標準的農(nóng)村，因為有了華為、富士康，成為華為、富士康新興制造業(yè)的配套基地，現(xiàn)在已經(jīng)成為了深圳創(chuàng)新制造城市的一個非常重要的配套部分，今天很多華為員工還住在這里面。我們的“萬村計劃”就是要改造這樣的城中村，提升它的居住品質(zhì)。我去年也去了江蘇興化的東羅村（音），萬科做美麗鄉(xiāng)村和鄉(xiāng)村振興計劃的第一站在那邊。人們常說江南水鄉(xiāng)，但是，現(xiàn)在很難找到江南水鄉(xiāng)了，但是，在東羅村可以找到，它在蘇北，沒有任何的工業(yè)，生態(tài)保護非常好，我們也在幫助鄉(xiāng)村面容改變。

今天萬科做的事情總結(jié)下來就知道，萬科今天不能僅僅關(guān)心城市，也需要關(guān)心鄉(xiāng)村，關(guān)心城市和鄉(xiāng)村的互動，這里的鄉(xiāng)村不僅包括城中村，城市周邊的鄉(xiāng)村，也包括遠離城市的鄉(xiāng)村。城市鄉(xiāng)村的互動包括城市人的田園情節(jié)、安全健康的食品和大規(guī)模城市化之后鄉(xiāng)村的振興，這個是城鄉(xiāng)的內(nèi)容。建設(shè)，我們不是要去鄉(xiāng)村蓋房子，我們建設(shè)的是場景，美好生活的場景、鄉(xiāng)村振興的場景。

從“配套服務(wù)”升級到“生活服務(wù)”，升級的是什么？主要是“內(nèi)容”?！芭涮追?wù)”更多是硬件，而“生活服務(wù)”不僅包括硬件，也包括軟件。我們不僅要做不動產(chǎn)，提供服務(wù)的場所，也要直接提供服務(wù)內(nèi)容。

這個定位，具體來看是四個角色：美好生活場景師、實體經(jīng)濟生力軍、創(chuàng)新探索試驗田、和諧生態(tài)建設(shè)者。這個內(nèi)容年報中有所講述，就不重復(fù)了。

健康可持續(xù)：這個是萬科一貫的發(fā)展原則，這里就不展開談了。一個企業(yè)的發(fā)展必須是在健康的基礎(chǔ)上持續(xù)做下去，這樣才是長期發(fā)展應(yīng)該堅持的原則。

領(lǐng)先領(lǐng)跑：我要做一下解釋。

領(lǐng)先對萬科來說，是領(lǐng)行業(yè)發(fā)展之先、創(chuàng)新之先、風(fēng)氣之先，這三個領(lǐng)先。面對大時代和行業(yè)的變化，誰引領(lǐng)的變化，誰就是領(lǐng)先的企業(yè)，而不是拿傳統(tǒng)的規(guī)模思維去衡量。領(lǐng)跑就意味著為廣泛的利益相關(guān)方和社會創(chuàng)造更多的真實價值?？梢跃唧w表現(xiàn)在客戶口碑、投資者回報、相關(guān)利益方和社會廣泛認可方面。

所以，我們?nèi)f科這一次的戰(zhàn)略升級從“城市配套服務(wù)商”到“城市建設(shè)與生活服務(wù)商”，既是基于對時代變化、時代前進方向與行業(yè)變化趨勢的理解，也是我們過去5年以來，在“城市配套服務(wù)商”實踐基礎(chǔ)上的升級和換代。

萬科董事局主席郁亮

問：祝總來自銀行系統(tǒng)，現(xiàn)在國家在金融監(jiān)管方面一直在加大力度，不管是恒大、萬科，在這個新時代，在金融監(jiān)管加強、去杠桿的背景下，對房地產(chǎn)行業(yè)有什么影響？萬科以什么姿態(tài)來應(yīng)對？

祝九勝：無論行業(yè)政策，還是金融監(jiān)管政策，出臺是及時、必要的，我們歡迎、支持和擁護。談到政策影響，我們重點看它的中長期影響。這些政策有利于行業(yè)中長期的健康穩(wěn)定發(fā)展，影響是積極的。萬科一直在經(jīng)營方面相對穩(wěn)健，在加強監(jiān)管、去杠桿的背景下，對于有品牌、有信用，持續(xù)、穩(wěn)健經(jīng)營的企業(yè)來說，其實相對是個利好的機會，萬科也將堅持一貫的風(fēng)格，謹慎面對變化，助力整個行業(yè)真正回歸到住宅屬性。

問：萬科在租賃住宅方面的情況如何？在2018年的發(fā)展計劃和舊城改造未來的規(guī)劃。

張旭：剛剛朱旭已經(jīng)介紹了2017年所取得的成績，持有超10萬套的租賃資源，開業(yè)3.2萬套。我們在租賃市場的戰(zhàn)略目標，是為城市新進入者提供中長期的公寓租賃及相關(guān)服務(wù)。至于實現(xiàn)路徑，有許多的解決方案，大家知道泊寓是我們的方案。到今天為止有29個城市，獲取10萬間，已開業(yè)96個項目，在2018年希望新增10萬間。另外一個方面，大家看到，剛剛郁總介紹到很多城中村，城中村承擔(dān)了很多城市的配套和服務(wù)的重要作用。我們今天在深圳這個城市施行了“萬村計劃”，我們愿意到村里面去，希望通過運營能力把城中村重新改造、做更多的配套和治理，提供更安全、舒適的環(huán)境給使用者。我們也會和許多的機構(gòu)合作，包括政府安居房方面的合作，通過我們的運營能力，通過配套服務(wù)的能力為所有的年輕人、城市建設(shè)者提供服務(wù)。我們希望未來在中國租賃住宅領(lǐng)域里面可以成為領(lǐng)先、領(lǐng)跑者。

問：物流方面，2017年有36個項目，今年到現(xiàn)在還有新的項目，比較好奇在物流地產(chǎn)方面有什么目標，對萬科業(yè)務(wù)來說有什么幫助？

張旭：2014年底開始，通過3年的努力和實踐，包括去年參與普羅斯的私有化，我們現(xiàn)在已經(jīng)是行業(yè)領(lǐng)先的物流地產(chǎn)商了。未來怎么定位我們的業(yè)務(wù)？在中國，物流是銜接所有生產(chǎn)和老百姓的橋梁，我們希望搭建一個平臺，這個平臺鏈接生產(chǎn)、消費者，通過平臺服務(wù)好老百姓。這是我們的愿景，也是我們做這個業(yè)務(wù)的初衷、初心。

未來怎么做？我們一方面是繼續(xù)深耕倉儲，另一方面可以提供更多服務(wù)。我們聚焦在城市圈、中心城市和核心城市布局，未來我們希望服務(wù)更多的客戶，服務(wù)更多的老百姓，在更多的城市服務(wù)。不僅僅是倉儲，我們還要提供更多服務(wù)，比如說用科技賦能的方法，去服務(wù)更多的小電商，因為小電商倉儲還是比較難的，為他們提供更多的服務(wù)，讓他們有更好的發(fā)展空間。

至于和普洛斯之間，我們探討的是協(xié)同發(fā)展，到海外是以普洛斯為主。目前普洛斯是歐洲第二、在巴西和日本都是第一。在國內(nèi)，我們更多是看創(chuàng)造增量價值，在運營服務(wù)里面怎么做得更深入。當然，我們希望能夠在中國物流市場上，除了倉儲之外，還希望能發(fā)展冷鏈物流，為老百姓的食品安全和餐桌上的質(zhì)量提供更好的保障。謝謝。

問：商業(yè)地產(chǎn)方面，萬科未來的規(guī)劃怎么樣，會不會繼續(xù)并購，以及商業(yè)和運營整合得如何，如何理解領(lǐng)先、領(lǐng)跑？

張旭：印力是萬科的商業(yè)運營平臺，它的宗旨是為家而建，為所有的家庭提供服務(wù)，這是我們的商業(yè)宗旨。當然，萬科做任何一件都希望領(lǐng)先領(lǐng)跑，數(shù)一數(shù)二。 未來一定會繼續(xù)發(fā)展，因為我們所有的宗旨是希望更好地服務(wù)客戶、服務(wù)更多的客戶。到今天為止大概有1千萬平方米的商場面積，我們希望在未來更好地發(fā)展，我們用科技賦能的方式不斷提高運營能力，不斷提高服務(wù)客戶的能力，往這個方面不斷的努力。謝謝。

問：萬科2017年業(yè)績非常的漂亮，營業(yè)收入是超過了2千億，凈利潤增長率超過了30%。我想問一下，在完善分紅方面都有什么制度？未來怎么樣更好地回報投資者？

朱旭：我們可以回顧萬科的歷史，萬科是中國持續(xù)現(xiàn)金分紅最長的上市公司，總額455億元，遠遠超過股權(quán)融資總額。最近幾年來，現(xiàn)金分紅保持了30%以上，而且現(xiàn)金分紅的總額在持續(xù)穩(wěn)健的增長。未來，萬科也會繼續(xù)做好現(xiàn)金分紅相關(guān)的工作，保持業(yè)績穩(wěn)定的增長，有好的業(yè)績以分紅來回報給投資者。

投資者問答

問：萬科表示將引領(lǐng)行業(yè)變化，這種引領(lǐng)講對股東和投資方帶來哪些改變？未來萬科將在哪些方面形成標桿性特色？

孫嘉：新的時代，房企應(yīng)該追求更全面的發(fā)展，我們做這些業(yè)務(wù)最終都要追求優(yōu)秀的財務(wù)業(yè)績，讓股東和客戶滿意。我們轉(zhuǎn)型向“城鄉(xiāng)建設(shè)配套服務(wù)商”，需要更長的時間，剛開始財務(wù)報表的利潤可能沒有那么明顯和利潤，但隨著商業(yè)模式越來越穩(wěn)定，財務(wù)報表上的數(shù)字已定有所提高，最終會給投資者一個滿意的答復(fù)。

郁亮：萬科1988年開始發(fā)股票，三十年了，我們見到中國股票市場的起起落落，我自己親身經(jīng)歷過萬科股票三次超過40塊錢的機會，我始終相信投資者的眼光是最清楚的，你們覺得好我們就好，上市公司是需要長期做下去的，順應(yīng)時代去做出價值貢獻，永遠是我們管理層應(yīng)該堅持的方向。

問：關(guān)于竣工面積，去年的竣工面積比預(yù)期要低一些，管理層認為今年的預(yù)期會不會出現(xiàn)偏差？偏差在什么范圍內(nèi)算是正常？

張旭：2017年竣工面積相較計劃確實略有欠缺，主要因為部分項目受到所在城市環(huán)保停工政策的影響，導(dǎo)致運營周期延長。2018年，我們對外公布的竣工計劃是2631萬平米，比2017年的實際增長了54.3%，再加上我們還有4100多億應(yīng)收未結(jié)的資源，因此我們對于2018年的竣工面積和收入還是很有信心的。

問：凈負債方面，公司2017年的凈負債率是8.8，比2016年取得26%的下降，但去年第四季度以來，土地成交溢價明顯有回落，是非常適合加杠桿拿地的，為什么這一指標會有下降？

祝九勝：萬科在財務(wù)這方面一直是穩(wěn)健經(jīng)營的，凈負債率一直控制在40%以下，這是經(jīng)營團隊的長期要求，2017年到8.8，這是比較大的成就，正常都是在百分之二十幾到四十之間，這為2018年的工作做好更充分的基礎(chǔ)，也符合公司一貫的風(fēng)格。

萬科總裁祝九勝

問：公司未來設(shè)想的事業(yè)合伙人制度是什么樣的？未來會有什么變化？對公司產(chǎn)生什么影響？

張旭：事業(yè)合伙人機制和相關(guān)制度是萬科在過去幾年，在企業(yè)內(nèi)部管理體制也好，員工協(xié)作、價值創(chuàng)造也好，都發(fā)揮了很重要的作用，也是我們職業(yè)經(jīng)理人制度在新時期的迭代升級。合伙人制度的核心是“四共”：共識、共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。這一機制自2014年推行以來，我們看到它對企業(yè)經(jīng)營管理、健康發(fā)展帶來明顯的好處，在公司財務(wù)收益上就能看得出來。萬科在未來幾年會把事業(yè)合伙人制度堅定地推進下去，同時我們會迭代相關(guān)的管理制度。

郁亮：事業(yè)合伙人機制，它設(shè)計的初衷就是讓萬科員工和投資者建立風(fēng)險和利益的命運共同體，它解決一個上市公司里邊，職業(yè)經(jīng)理人作為代表，跟股東之間委托代理關(guān)系，如何能夠利益、目標、風(fēng)險一致的問題?，F(xiàn)在看起來，這三年以來，我們在經(jīng)歷了股權(quán)之爭之后，還能保持著穩(wěn)健發(fā)展，正好說明了我們事業(yè)合伙人機制的強大，它本身就在不斷迭代更新之中，我們過去從項目跟投到合伙人持股到事件合伙到今天，我們已經(jīng)過度到了組織重建方面，我們希望這不僅是一種利益捆綁、風(fēng)險共擔(dān)機制，也是我們?nèi)f科的發(fā)展機制。

問：管理層對新時代的總量價怎么理解？萬科的市占率已經(jīng)到達4%，未來在量上的提升是不是存在天花板？公司什么時候會徹底多元化？許家印在恒大的會上表示不在乎排名，剛剛你們也提到注重效益，不注重規(guī)模，兩個龍頭企業(yè)同時提出這一點，效益好當然好，但規(guī)模如果下去了，對于投資者來說也是種擔(dān)憂，管理層能否結(jié)合新時代的狀況來判斷萬科未來市占比的趨勢？

郁亮：我覺量價的提法，是舊思維的產(chǎn)物，比如萬科從2012年開始就是城鎮(zhèn)配套服務(wù)商，只有你們一直在提醒我們排第幾，所謂第一第二已經(jīng)不在我們心中了，我們心中只有美好生活。我們這么大的體量，更需要提早做準備，更需要提早去培養(yǎng)。不能等一條路走到盡頭才去換條路走走，萬科經(jīng)過五年的培養(yǎng)，好不容易今天升級到城鄉(xiāng)建設(shè)與美好生活的服務(wù)商，相信萬科在房產(chǎn)行業(yè)的轉(zhuǎn)變發(fā)展上走得是比較結(jié)實的，打的基礎(chǔ)也是比較好的，萬科在所從事的領(lǐng)域都能做到最好。

問：后續(xù)會不會考慮讓上市公司在重資產(chǎn)方面有所布局？

祝九勝：我們的訴求是服務(wù)好客戶，至于資產(chǎn)是輕是重，是在表內(nèi)還是表外，這是根據(jù)上市公司的業(yè)務(wù)要求來決定的。實際上我不太贊同資產(chǎn)輕重的說法，表內(nèi)表外我也不是特別贊同，對于引領(lǐng)新時代來說，大家如果堅持價值創(chuàng)造，你就讓無效資產(chǎn)變有效，溢價資產(chǎn)更高價。我們堅持價值創(chuàng)造，堅持可持續(xù)的發(fā)展。

問：許家印認為未來三年里面房地產(chǎn)市場top10的門檻是5000億，top3的門檻是8000億，萬科管理層是怎么看待這一問題的？對于萬科的未來目標，管理層怎么看？

郁亮：要建立新思維新方法可難了，慣性思維太強大。我不是數(shù)學(xué)家，沒辦法預(yù)測數(shù)字。我們當好農(nóng)民種好地吧。

問：萬科物業(yè)未來的發(fā)展情況如何？包括可預(yù)見的在管面積的規(guī)模、公司資本運作的計劃、上市的可能性等等，在新的時代，萬科物業(yè)能提供什么樣更多元的服務(wù)？

郁亮：萬科物業(yè)的宗旨還是在服務(wù)好客戶方面領(lǐng)先領(lǐng)跑整個行業(yè)，在問到我們的規(guī)模能做到多大時，我們一直有個標桿，“first service”,它在整個北美整個住宅管理領(lǐng)域能做到80%的份額，我們今天離這個指標還早得很，未來還是有很大的空間去發(fā)展。物業(yè)未來還是更關(guān)注于質(zhì)量的發(fā)展，客戶滿意度是我們經(jīng)營的宗旨。在物業(yè)的領(lǐng)域里面，我們已經(jīng)服務(wù)了500萬個家庭，有4.8億平方米的管理面積，這是一個非常大的規(guī)模，我們會用更多新時代的新手段來服務(wù)客戶。目前物業(yè)部分沒有上市計劃，我們的目標還是把服務(wù)做好。

問：關(guān)注到萬科投的唯一一只地產(chǎn)股票是綠景中國（00095），后期是否會有業(yè)務(wù)上的投資想法？對于股權(quán)，未來是否會有增減持舉動？

祝九勝：整個地產(chǎn)行業(yè)，每一家企業(yè)都有自己的特色，我們投資綠景中國是應(yīng)集團產(chǎn)城布局、舊改項目所需，目前這次投資效益正在釋放，未來將會釋放得更加充分。